Juhtide arendusvaldkonnad: Strateegiline planeerimine

25

strateegilise planeerimise oskus

Strateegilise planeerimise oskused võimaldavad juhtidel olla tõhusamad

Kuigi ajalooliselt toimus strateegiline planeerimine organisatsiooni kõrgematel tasanditel, tulekuga lamedamad organisatsioonid ja kiiruse suurenemine ja ebaselgus ärikeskkonnas on seda oskuste kogumit praegu organisatsiooni kõigil tasanditel hädasti vaja.

Kõigi tasandite juhid peavad olema vilunud töö planeerijad, jäädes samal ajal reageerima muutustele, mis aja jooksul paratamatult tekivad. Kui meie uus juhtide kaubamärk on edukas, on põhjuseks see, et nad on välja arendanud oskuse tööd organiseerida, hankida vastavaid ressursse ja suunata oma inimesi konkreetsete tulemuste järgi.

Strateegiline planeerimine on vajalik kõigil tasanditel

Strateegiline planeerimine on organisatsiooniline ja juhtimisprotsess strateegia või suuna määratlemiseks ja otsuste tegemiseks selle kohta, kuidas selle strateegia elluviimiseks kõige paremini eraldada ressursse.

Strateegiline planeerimine hõlmab eesmärkide seadmist, eesmärkide saavutamise meetodite määramist ja ressursside mobiliseerimist tegevuste teostamiseks. See nõuab kirjeldamist, kuidas eesmärgid (eesmärgid) saavutatakse vahendite (ressursside) abil. Selleks peavad juhid mõistma ülesannete ja projektide ulatust, pikkust ja keerukust; teha kvaliteetseid otsuseid; organiseerida ja hallata ressursse, nagu inimesed, rahastamine, materjal ja toetus; saada asjad tehtud läbi organisatsiooni paindlikkuse; luua süsteeme juurutamiseks; ning aja jooksul prioriteedid seada ja ümber seada.

Strateegiline planeerimine kui juhtimisoskus on tõeliselt iteratiivne protsess.

Kui seda ei tehta strateegiliselt, muutuvad projektid töömahukaks protsessiks, mille käigus otsitakse viimasel hetkel ressursse, tehakse valekäivitusi ja segadus just seal, kus töö kõige rohkem selget suunda vajab.eesliinil protsessi ja kliendi lähedal.

Strateegiline planeerimine praktikas

Kui me FlashPointis juhime meeskonna arendusseansse ja teeme kogemuslikke algatusi sidususe ja tõhususe suurendamiseks, juhtub üheksa korda kümnest järgmine:

Probleemi või ülesande esitamisel liiguvad meeskond ja juht kohe nende ees oleva probleemi lahendamiseks. Harva näeme, et meeskond astub tagasi ja esitab häid strateegilise planeerimise küsimusi.

Küsimused, mille eest juht võiks väljakutsega silmitsi seistes vastutada, on järgmised:

  • Mis on soovitud tulemus?
  • Mis on siin TÕELINE väljakutse?
  • Millised ideed on meil kõigil töö korraldamiseks ja delegeerimiseks?
  • Millised reeglid selles olukorras kehtivad? Kas reegleid saab muuta ja kes?
  • Millised ressursid meil on?
  • Milliseid ressursse saame hankida?
  • Milline on meie strateegia ülesandega katsetamiseks, nii et kui me “ebaõnnestume”, õpime ja täiustame iga ebaõnnestumisega?
  • Kuidas me saame teada, kui teeme edusamme? Kuidas me kavandame selle mõõtmiseks süsteeme?
  • Kes millist rolli mängib?

Juhid, kes arendavad tugevaid strateegilise planeerimise võimeid, näitavad:

  1. Otsuste kvaliteet: Seda oskust demonstreerivad juhid ei hüppa esimese ettetuleva lahenduse peale. Nad on tahtlikud andmete range kogumise ja analüüsimise osas, samuti teiste inimeste kaasamises otsustusprotsessi, kui see on võimalik ja asjakohane.
  2. Oskus tööd organiseerida: Korraldamine on tõesti korduv protsess, mitte ühekordne sündmus. Suurepärased juhid suudavad oma plaane muuta, olukorra arenedes inimesi ja ressursse ühtlustada ning mõelda sellele, kuidas tööd reaalajas tehtud saada.
  3. Tõhusus töö planeerimisel: Siin tuleb meelde Occam’s Razori põhimõte (lihtsaim lahendus kipub olema õige). Juhid peaksid sageli keskenduma protsesside tõhususele. Kuidas saab meeskond saavutada oma eesmärgid kõige vähemate sammude ja minimaalsete ressurssidega ilma kvaliteedi, klienditeeninduse ja meeskonna moraali ohverdamata? Millised on minimaalsed eeldused, mida peame oma eesmärgi saavutamiseks tegema?
  4. Organisatsiooni paindlikkus: Oskuslikud juhid demonstreerivad organisatsiooni paindlikkust iga organisatsiooni suhete võrgustiku mõistmise kaudu. Nad otsivad partnerlussuhteid ja loovad suhteid, mis põhinevad win-win lahendustel. Nad ei nõustu nullsummaga mõtlemisega, kui seisavad silmitsi konkurentsiga ressursside pärast. Planeerimine omandab “süsteemse mõtlemise” kvaliteedi, kus juhid mõtlevad üles- ja allavoolu, vertikaalselt ja horisontaalselt vajalike ressursside ja saavutatud mõjude osas. Tagasiside otsimine saab uue tähenduse, kui mõelda funktsionaalse asemel organisatsiooniliselt.
  5. Juhtimine süsteemide kaudu: Head juhid teavad, et nad peavad looma ja jälgima süsteeme, mis vastavad organisatsiooni elule omase keerukusega ja lihtsustavad seda. Kui miski on saavutamist väärt, tasub seda mõõta ja jälgida andmete kogumise, analüüsimise ja sellest tuleneva tulemuste mõjutamise süsteemide kaudu. Ja eriti keerulistes töökeskkondades tuleb süsteemide tõhusust ja tõhusust tingimuste muutudes sageli hinnata.
  6. Prioriteedi seadmine: Ühekordse või episoodilise sündmuse asemel on prioriteetide seadmine tõesti igapäevane hea juhtimise tegevus. Olukorrad muutuvad pidevalt, seega peame küsima: mis on täna oluline? See nädal? See kuu? Millele peaksime praegu keskenduma, et saada paremaid pikaajalisi tulemusi? Millele peame keskenduma, mis on praegu kiireloomuline ja kohene?

Nagu oleme varasemates blogides kirjutanud juhtimistrende, me näeme kindlat nihet juhtimise arendamine uut tüüpi juhi väljaarendamise suunas, kes suudab kohaneda tänapäeva väljakutsete ja keeruliste ärioludega. See uut tüüpi juht vajab lisaks kõrgetele suhteoskustele a tugev strateegiliste oskuste kogum ja see tuleb leida organisatsiooni kõigil tasanditelmitte ainult C-komplektis.

pildi autor Ishan @seefromthesky peal Vabastage pritsmed

Management Vitals CTA

sarnased postitused

Leave a Reply